6 jan

Lean werkt niet… en is dus zelf niet Lean

Lean werkt niet…. en is dus zelf niet Lean.

Zonde van de tijd!

Oei, dat is een knuppel in een hoenderhok. Want er zijn in deze tijden heel veel aanhangers van Lean, allemaal vertrouwend op de kracht van de Lean filosofie en de bedrijfsstrategie om efficiënter te werken en zodoende een beter resultaat op te leveren.

Om u gerust te stellen: Lean werkt heus wel, maar er zit een grote ‘maar’ achter. Lees hieronder meer over wat ik daar nu eigenlijk precies mee bedoel.

 

Wat houdt Lean eigenlijk in?

Er zijn vijf pijlers waar Lean op leunt:

  • Waarde. Hoe kunnen wij (meer) waarde leveren aan de klant. Wat wil de klant eigenlijk? En wanneer? Lean is ontstaan in de Toyatafabrieken onder andere als antwoord op Henry Ford. Eén van zijn uitspraken was namelijk: “U mag elke kleur auto kiezen, als het maar zwart is”. Daar is zijn bedrijf namelijk groot mee geworden; doordat alles zwart was kon er massaproductie geleverd worden, waarmee de prijs omlaag kon en een auto voor veel meer mensen bereikbaar was. Bij Toyota zijn ze de uitdaging aangegaan om de wens van de klant centraal te stellen en daar het productieproces op in te stellen.

Bij de waarde wordt ook gekeken naar verschillende soorten van verspilling. Er wordt getracht verspillingen zo veel mogelijk te voorkomen. Zometeen volgen een paar voorbeelden.

  • Lean gaat over processen. Uiteraard kunnen processen vaak veel handiger ingericht worden om kosten en ook benodigde tijd te minimaliseren. Daardoor kan de klant beter bediend worden door snellere en goedkopere levering. Stel: op afdeling A is een halfproduct gemaakt, en die wordt in een doos gepakt. Zo gaat het halfproduct naar afdeling B, alwaar het uitgepakt wordt om verder te gaan met de productie. Het in- en uitpakken heeft geen waarde gehad (tenzij het belangrijk is om het product te beschermen) en dat zijn daarmee nutteloze acties geweest. Deze kunnen dan uit het proces gehaald worden.
  • Flow creëren. Door het proces te standaardiseren weet iedereen precies wat hij moet doen en verloopt de productie veel vlotter. De productie wordt in delen opgesplitst en er wordt gezorgd dat iedereen die met het proces te maken heeft ongeveer dezelfde tijd nodig heeft voor zijn taken. Daardoor zijn er geen voorraden en is er ook geen wachttijd meer, beiden voorbeelden van verspillingen. Ook worden fouten zoveel mogelijk gereduceerd. Fouten houden de boel op; er zijn weer acties nodig om aan te passen of om het opnieuw te doen. Zo gaat de flow uit het proces.
  • Pull creëren. In veel bedrijven werkt de productie van voor naar achter. Er wordt door de planning bepaald wat en hoeveel er geproduceerd moet worden. Daar wordt materiaal en tijd ingestoken, en vervolgens is er een probleem als er een kentering in de vraag van de klant plaatsvindt. Bijvoorbeeld: er worden 500 stuks product X gemaakt. maar uiteindelijk kunnen ze maar 300 van dat product leveren, en wil ‘de markt’ nog 100, maar dan in een andere kleur. Zo blijft het bedrijf zitten met 200 producten X (overproductie is de ergste verspilling, omdat er al zoveel tijd en geld aan is besteed, helemaal voor niks) en moeten ze ineens alle zeilen bijzetten om de 100 producten andere kleur te produceren. Gevolg: wachten voor de klant.

Met pull wordt bedoeld dat de productie van achter naar voor geschiedt. In dit voorbeeld wordt de kleur pas toegevoegd als de vraag van de klant bekend is (door een opdracht). Uit een voorraad bijna gereed product hoeft alleen nog maar geverfd te worden, en de klant krijgt razendsnel waar hij om gevraagd heeft. Als er uit de genoemde voorraad ‘bijna gereed product’ iets weggehaald is, dan krijgt de afdeling daarvóór een seintje dat er geproduceerd kan worden om die voorraad aan te vullen. En zo gaat dat van achter naar voor.

Het voordeel van Pull is dus dat er zo min mogelijk verspilling is.

  • Continu verbeteren. Continu alert blijven op mogelijke verbeteringen. Forrmulieren beter cq logischer ingericht, andere triggers voor productie, beter voorraadbeheer, rommel opruimen, vaste plekken voor materieel, het maken vanandere en heldere afspraken etc etc.

Is Continu verbeteren alleen iets voor het management? Geenszins!! Lean is juist iets wat ook heel goed ‘onderin’ de organisatie geschiedt. Deze mensen maken de productie, en zij weten als geen ander met welke problemen ze te maken hebben. Onvolledige of onjuiste informatie is daar een voorbeeld van. Met zogenaamde Kaizen-events kunnen medewerkers uit diverse functies en/of afdelingen gezamenlijk kijken hoe het beter kan. Daarbij heeft ieder zinvolle inbreng waardoor het proces vanuit alle kanten bekeken wordt, en zal de verandering ook breder gedragen (en daardoor uitgevoerd) worden.

 

Nu terugkomend op wat er nou mis is met Lean.

Want wat hierboven uitgelegd wordt, dat klinkt toch zo gek nog niet?

 

Klopt, maar er zit een addertje onder het gras. Als er namelijk te weinig aandacht is voor de mens, dan zullen veranderingen nooit een lang leven beschoren blijven. Mensen vallen terug in oude patronen. En dat zou toch enorme zonde zijn voor de gedane investeringen in tijd en geld. Om zo te zeggen: zo is Lean zelf ook niet Lean….

 

Ik werk in de bouw, en daar merk ik dat bij interne teams vaak ook hard gewerkt moet worden om de onderlinge samenwerking tussen de verschillende afdelingen, niveaus en individuen te verbeteren. Denk daarbij aan meer begrip voor elkaar, heldere afspraken maken, elkaar aan durven en mogen spreken, maar ook feedback ontvangen zonder zich aangevallen te voelen. Als de onderlinge communicatie en samenwerking namelijk niet in orde is, dan zal er geen voedingsbodem zijn om Lean ook in later instantie te handhaven.

 

Lean is een cultuur van continu verbeteren. Van iedereen wordt daarbij inbreng verwacht. Dat betekent dat er ook een ommezwaai nodig is als het gaat om leiderschap op basis van hiërarchie. Meer vertrouwen, loslaten, de medewerkers medeverantwoordelijk maken. Meer ondersteunend en coachend leiderschap in plaats van het alom gehanteerde sturend leiderschap.

 

Daarom is het aspect TeamCoaching van enorm belang om ook op langere termijn een ‘zelfstandig en continu lerende organisatie’ te krijgen, waarbij Lean-cultuur duurzaam verankerd is.

 

Een bedrijf kan niet alleen maar blauw zijn, met alleen aandacht voor de harde kanten, voor processen, voor effectiviteit en efficiëntie, en voor de centen.

Een organisatie heeft ook rood nodig, met aandacht voor de mens, voor interacties, voor sfeer en voor leiderschap en samenwerken.

Blauw en rood moeten samenkomen voor de beste resultaten.

Daarom: Paars is de kleur voor de toekomst!

 

De TeamEngineer, Jacqueline de Nood-Paree, is LeanTeamCoach(‘Purple Belt’) en is u graag van dienst bij het optimaliseren van processen mét aandacht voor de menskant, en dat alles ten behoeve van het teweeg brengen van duurzamere veranderingen voor meer effect op de langere termijn.

Tags: , , ,

Comments (One Response )

  1. Roy - 11 december 2017 - 15:17 #

    Interessant stuk Jacqueline,
    Hopelijk mag ik het in de nabije toekomst in de parktijk gaan ervaren, toetsen en de nieuwe kennis uitdragen!

    Met vriendelijke groet,
    Roy

Geef een antwoord

De-TEAM-ENGINEER © All Rights Reserved.2018
Lees ons privacy-statement
Developed by Templatation